饰品经销商的成功就是新光的成功

　　新光渠道建设的成功，很大一个原因就是我一直努力维护与代理经销商之间的合格关系。对经销商的让利和培训，新光是国内饰品行业中做得很好的。

　　对饰品业充满期待是新光全体员工的共同的愿景，这让新光与渠道商走到了一起，大家都热爱这个行业，也都渴望从这个广阔的市场中获得属于自己的一份利益。

　　新光尝试建立一种基于游戏规则下的公平竞争模式。在提高/增加新光品牌与渠道商共赢的前提下，营造合格的渠道氛围，让渠道商在公平、健康的竞争环境中成长与发展。

　　自1998年以来，新光创始人周晓光就拿出每年收银的10％~15%，专门用于对各级饰品代理商和员工的培训。即使对那些自身素质无法适应新光要求的经销商，周晓光也想方设法为他们在其他企业那里寻找机会，而且每次培训仍继续邀请他们。

　　对存在合作关系的经销商，周晓光都用心对待，对已经解除合约的，周晓光也保持合格的关系。很多代理商尽管不再与新光有生意往来，却都和我成了很好的朋友。

　　黄学弟是2003年8月和新光签下经销商合约，成为温州的新光产品经销商的。他在3年时间里做出1 700万的销售佳绩，一度成为新光的“很大关联客户”。

　　2006年11月，他自己开厂，与我们解除了合约。周晓光推荐他当了浙江省饰品行业协会的副会长。
　　有一年，甘肃兰州的华邦女子广场在凌晨4点突遭大火，整个广场全部被烧毁。周小清是新光公司在甘肃的一名经销商，她的店铺也在其中，直接经济损失80多万元。得知这个情况后，我在时间派人飞赴兰州慰问周小清，当即对她增加信用额度，以提高/增加其正常的货物运转，帮助她渡过难关。同时，周晓光和她先发动全国各地的新光经销商以及本公司的员工为周小清捐款，他们带头捐资5万元，总计捐款金额达十多万元。不到一个月的时间，周小清的新店就重新开业。

　　多年来，新光一直传递给渠道商的感觉，不是买家与卖家的关系，而是伙伴式的关系。新光致力于创建协同式渠道、伙伴式关系，终实现与渠道商的共赢。在全国各地，愿做新光代理商、经销商的人越来越多，其中不乏香港、台湾的商人。

　　新光与渠道商协作，在经营上给予了多方面的支持，“手把手”地带领渠道商打市场、创销路、卖产品。另一方面，公司每年举办两次经销商大会，渠道内的专业培训，把较新的营销理论、先进的销售管理技巧、流行的产品信息传播给渠道商，让渠道商不断汲取新的营养，同行之间相互学习，在观念上跟上市场发展的步伐，与新光一起进步。

　　周晓光一直强调，市场转型很快，必须以市场为导向，关心客户和合作伙伴，要把经销商当作我们的衣食父母。

　　将经销商从多品牌代理转变为单品牌，这是建立封闭管道的基础，但也是难处理的环节。习惯了多家进货的经销商往往不愿意丧失这个权利。

　　但周晓光从来不会因为“难”而放弃，更何况是对公司有利的行为。经过一段时间的努力，2005年后，大零售商纷纷主动向我提出，如果新光能进行产品和价格保护，把一些优品只供他们销售，他们可以放弃销售其他品牌的产品，专心做新光的专卖店。

　　周晓光采纳了这个建议。

　　经过专卖店风格设计、人员培训、管理制度调整等铺垫工作，优品专卖在批发渠道中脱颖而出。政策不是制造的，而是顺渠道之势而动。在很短的时间里，已有10多个大零售商成功转型，还有上千家零售商听到这个消息后也加入了申请的队列。

　　新光在这里的工作重心就是确保每家专卖的饰品加盟者都能成功经营。如此看来，批发渠道不是不能产生品牌，关键是如何改造、转型和顺应。战略正确，战术上的进步只是经验的积累和执行上的管理问题了。